عندما يزداد حجم الزيارات، يكون التوجه الغريزي هو تعيين منسق إضافي. تبدو هذه المنطق سليمة: المزيد من المرضى، تعقيد أكبر في الجدولة، وحاجة أكبر للتنسيق. لكن تكلفة الزيارة الواحدة تستمر في الارتفاع على أي حال.

يعود ذلك إلى أن المشكلة لا تكمن في عدد الموظفين، بل في كيفية هيكلة عمليات الإرسال وتخطيط المسارات والجدولة التي يعتمد عليها المنسق. فالتكلفة تتسرب بالفعل قبل أن يرفع أي شخص سماعة الهاتف.

يوضح هذا المقال أين تكمن مواطن هدر تكلفة الزيارة الواحدة في عمليات الرعاية المنزلية في السعودية، وكيف ينجح مقدمو الخدمة في خفضها دون الحاجة إلى إضافة أي دور تنسيقي جديد.

أبرز النقاط

• كل تعيين جديد لمنسق يضيف تكلفة ثابتة تتناسب مع عدد الموظفين، لا مع الكفاءة التشغيلية.
• أتمتة عمليات الإرسال وتحسين المسارات تستوعب ما بين 50 إلى 80% من عبء العمل التنسيقي اليومي.
• تمكن مقدمو الخدمة الذين يستخدمون أنظمة التنقل المدارة من خفض عدد موظفي الإرسال بنسبة 60% مع زيادة القدرة الاستيعابية للزيارات.

لماذا تستمر تكلفة الزيارة الواحدة في الارتفاع؟

يعمل معظم مقدمي خدمات الرعاية المنزلية في المملكة العربية السعودية على زيادة فريق التنسيق لديهم بما يتناسب طردياً مع حجم الزيارات. فإذا كان المنسق الواحد يدير 30 زيارة يومياً، يتم تعيين ثانٍ عند الوصول إلى 60 زيارة، وثالث عند الوصول إلى 90 زيارة.

تكمن المشكلة في أن هذا النموذج يتعامل مع التنسيق كمدخل ثابت لكل وحدة مخرجات، مما يمنع تحقيق أي كفاءة إضافية. فكل تعيين جديد يأتي مصحوباً براتب، وتكاليف إدارية، ووقت للتدريب، واعتمادية على توافر ذلك الشخص.

في غضون ذلك، تظل العمليات الأساسية كما هي؛ حيث لا تزال المسارات تُخطط يدوياً، وقرارات الجدولة تُتخذ عبر محادثات واتساب والمكالمات الهاتفية، ويتم إرسال المركبات بشكل تفاعلي فقط عندما يلاحظ المنسق وجود فجوة.

النتيجة هي 40% من وقت الأسطول الضائع، و22% من إجمالي إنفاق النقل يذهب للعمل الإضافي. كلاهما من أعراض هيكل تنسيقي يفتقر إلى القدرة على تحسين نفسه.

أين تختبئ التكلفة الحقيقية للزيارة الواحدة؟

عند تحليل زيارة الرعاية المنزلية النموذجية إلى مكونات تكلفتها، تتضح الصورة تماماً. هناك أربعة مواضع تتراكم فيها هذه التكلفة.

1. وقت التنقل

في ظل التخطيط اليدوي للمسارات، غالباً ما يكمل الكباتن زيارة واحدة وينتظرون تعليمات الإرسال قبل الانتقال إلى التالية. هذا الفراغ، عند ضربه في أسطول مكون من عشر مركبات، يتراكم ليصبح ساعات من الوقت غير المنتج يومياً.

2. وقت توقف المركبات

 عندما لا يتم تحسين المسارات، تعود المركبات إلى القاعدة أو تظل متوقفة بين الزيارات بدلاً من ترتيبها لتنفيذ الموعد التالي الأقرب. هذا يعني استهلاكاً للوقود، وهدراً لوقت الكابتن، واستهلاكاً للمركبة دون تحقيق أي إيرادات من الزيارة.

3. ساعات عمل المنسق لكل رحلة محجوزة

يقضي المنسق الذي يعمل يدوياً عادةً ما بين ثماني إلى اثنتي عشرة دقيقة لكل رحلة في الجدولة، والتواصل، والتأكيد، ومعالجة الاستثناءات. عند الوصول إلى 60 رحلة يومياً، يصل ذلك إلى اثنتي عشرة ساعة من العمل التنسيقي لكل منسق، وذلك قبل حدوث أي طوارئ.

4. العمل الإضافي

عندما تطول مدة الزيارة أو يتأخر الكابتن، لا تملك الأنظمة اليدوية أي آلية للتعديل التلقائي. في هذه الحالة، يضطر المنسق إلى إجراء اتصالات وإعادة التوزيع يدوياً، مما يؤدي إلى تداخل الجدول الزمني مع ساعات العمل الإضافية.

لا تظهر أي من هذه التكاليف كبند منفرد، لكنها مجتمعة تمثل التكلفة الحقيقية لكل زيارة.

أيهما أقل تكلفة: المنسقون أم تحسين المسارات؟

تتراوح تكلفة منسق العمليات متوسط المستوى في المملكة العربية السعودية بين 6,000 و9,000 ريال سعودي شهرياً، قبل احتساب المزايا والإجازات السنوية والنفقات الإدارية العامة. ومع نمو عدد الموظفين بمعدل ثلاثة أضعاف مقارنة بنمو العمليات، فإن مقدم الخدمة الذي يتوسع من 50 إلى 150 زيارة يومياً لا يحتاج إلى توظيف منسق إضافي واحد فحسب، بل يتطلب نموذج التنسيق اليدوي توظيف ثلاثة منسقين.

إن الاستثمار في خدمات التنقل المُدارة يغير المعادلة. فعندما تتولى Swvl عمليات نقل الرعاية المنزلية ، يتم التعامل مع 50% إلى 80% من عبء العمل التنسيقي اليومي تلقائياً، بما في ذلك الجدولة، وتحديد المسارات، والتعديلات في الوقت الفعلي، وإدارة الكباتن، وإصدار الفواتير. وقد خفض مقدمو الخدمات الذين يستخدمون هذا النموذج عدد موظفي الإرسال بنسبة 60% مع زيادة سعة الزيارات في الوقت ذاته.

تتمثل المقارنة المالية في تكلفة الخدمة المُدارة الثابتة مقابل تكلفة زيادة عدد الموظفين وما يصاحبها من هشاشة تشغيلية.

كيف يساهم تحسين المسارات في خفض تكلفة الزيارة الواحدة؟

يقوم تحسين المسارات بثلاثة إجراءات تؤدي مباشرة إلى خفض تكلفة الزيارة.

أولاً، القضاء على الكيلومترات المهدرة. ينتقل الكباتن من زيارة إلى أخرى وفقاً للتسلسل الأكثر كفاءة بدلاً من انتظار تعليمات الإرسال اليدوية. إن تقليل وقت التنقل لكل زيارة يعني إنجاز عدد أكبر من الزيارات لكل كابتن يومياً.

ثانياً، زيادة سعة الزيارات اليومية لكل كابتن. فعندما تكون عملية تحديد المسارات مؤتمتة ومسلسلة بذكاء، يمكن للكابتن الذي يكمل ثماني زيارات يومياً في ظل الإرسال اليدوي إكمال إحدى عشرة أو اثنتي عشرة زيارة باستخدام المسارات المُحسّنة. إن الأسطول المُدار يغطي زيارات أكثر دون الحاجة إلى إضافة مركبات أو كباتن جدد.

ثالثاً، إزالة ردود الفعل التي تولد ساعات عمل إضافية. فعندما تطول مدة الزيارة، يقوم النظام المُحسّن بتعديل التسلسل اللاحق تلقائياً. أما في النظام اليدوي، فينتظر النظام حتى يلاحظ المنسق الأمر، ويجري الاتصالات، ويعدل الجدول يدوياً، وبحلول ذلك الوقت تكون ساعات العمل الإضافية قد تراكمت بالفعل.

تقليل مدة الزيارة مقابل زيادة وتيرة الزيارات: أيهما أكثر توفيراً للتكاليف؟

لتقليل مدة الزيارة سقف محدد؛ إذ تضع البروتوكولات السريرية حداً أدنى لا يمكن تجاوزه دون التأثير على جودة الرعاية وربما إلغاء خطة الرعاية. لذا، فإن فرص التوفير محدودة والمخاطر عالية.

يؤثر تقليل وتيرة الزيارات على الإيرادات. فعادة ما يتم تصميم عقود الرعاية المنزلية بناءً على وتيرة الزيارات، لذا فإن تقليل هذه الوتيرة يعني خفض قيمة العقد. كما ينطوي ذلك على مخاطر سريرية للمرضى الذين يخضعون لبرامج رعاية مكثفة.

إن تقليل الوقت المستغرق بين الزيارات، وهو ما تعالجه عملية تحسين المسارات، لا ينطوي على أي مخاطر سريرية ولا يقلل من الإيرادات، بل تتضاعف فوائده مع كل "كابتن" في الأسطول. فتقليل وقت التنقل بين الزيارات بمقدار 20 دقيقة لأسطول يضم عشرة "كباتن" يقومون بثماني زيارات يومياً، يعني استعادة 1600 دقيقة من وقت العمل المنتج يومياً.

العامل الذي يحقق نتائج مجدية دون مخاطر سريرية أو تجارية هو كفاءة النقل، وليس تقليل عدد الزيارات.

كيف تبدو عملية الاستعانة بمصادر خارجية لإدارة الخدمات اللوجستية والتوزيع في الواقع؟

عندما ينتقل مقدم خدمات الرعاية المنزلية إلى نموذج التنقل المُدار من Swvl، تتولى Swvl المهام التالية:

• الجدولة اليومية بناءً على بيانات مواعيد المرضى
• إنشاء مسارات ديناميكية لكل "كابتن"
• المراقبة والتعديل في الوقت الفعلي عند تأخر الزيارات أو تأخر "الكباتن"
• إدارة أداء "الكباتن" وإصدار الفواتير الشهرية

يحصل مقدم الخدمة على كل هذا من خلال لوحة تحكم المسؤول، بموجب عقد واحد وبتكلفة ثابتة واحدة.

يظل فريق التنسيق مركزاً على الاستثناءات السريرية وعلاقات المرضى، وليس على الخدمات اللوجستية. ولم يعد وقتهم مستنزفاً في مكالمات التوزيع و عقبات نقل المرضى.

بالنسبة لمقدمي الخدمات الذين يشغلون حالياً ما بين عشرة إلى خمسة عشر "كابتن" يومياً عبر مناطق متعددة في الرياض أو جدة أو الدمام، فقد حل هذا النموذج محل ثلاثة إلى أربعة أدوار تنسيقية مع تحسين الأداء في المواعيد. تنخفض التكلفة لكل زيارة نتيجة انخفاض النفقات التشغيلية، وتزداد القدرة الاستيعابية للزيارات بفضل تحسين المسارات.

الأسئلة الشائعة

كم عدد المنسقين الذين يمكن الاستغناء عنهم في عمليات الرعاية المنزلية بفضل تحسين المسارات؟

تمكن مقدمو الخدمات الذين يستخدمون نموذج التنقل المُدار على نطاق واسع من تقليل عدد موظفي التوزيع بنسبة 60%. يعتمد العدد الدقيق على حجم الزيارات الحالي ونسبة المنسقين إلى الزيارات، ولكن مقدم الخدمة الذي يجري 80 إلى 100 زيارة يومياً مع ثلاثة منسقين، عادة ما يكتفي بمنسق واحد لإدارة الاستثناءات فقط.

ما هو الجدول الزمني الواقعي لخفض التكلفة لكل زيارة بعد التحول إلى التوزيع الآلي؟

تشهد معظم العمليات انخفاضات ملموسة خلال أول 60 إلى 90 يوماً مع استقرار المسارات والقضاء على وقت الخمول. وعادة ما تظهر مكاسب الكفاءة الكاملة، بما في ذلك الأثر التراكمي لتقليل العمل الإضافي وزيادة معدل استغلال "الكباتن"، في مراجعة الأرباح والخسائر الربع سنوية.

هل تؤثر الاستعانة بمصادر خارجية لخدمات نقل الرعاية المنزلية على الجودة السريرية أو استقلالية الممرضين؟

لا. يتولى نموذج التنقل المُدار الجانب اللوجستي فقط: المسارات والجدولة والتوزيع. أما القرارات السريرية ومحتوى الزيارات وإدارة خطط الرعاية، فتظل بالكامل تحت مسؤولية مقدم الرعاية المنزلية والفريق السريري.

هل يمكن لنموذج التنقل المُدار التعامل مع التغييرات اليومية الديناميكية في جداول الرعاية المنزلية؟

نعم. تدعم لوحة تحكم الإدارة في Swvl تعديلات الجدول الزمني في الوقت الفعلي؛ حيث يتم التعامل تلقائياً مع إلغاء المواعيد من قبل المرضى، والزيارات الإضافية، وتأخيرات الكباتن (السائقين) من خلال إعادة ترتيب المسارات، بدلاً من التدخل اليدوي للمنسقين.

ما هو الحد الأدنى لحجم الأسطول الذي يبدأ عنده تحسين المسارات في تحقيق عوائد ملموسة؟

يُحقق تحسين المسارات وفورات مجدية بدءاً من خمسة كباتن فما فوق. فدون هذا العدد، يمكن إدارة التنسيق يدوياً وتكون مكاسب الكفاءة محدودة. أما عند الوصول إلى عشرة كباتن أو أكثر، فإن التأثير التراكمي على تقليل وقت الانتظار والعمل الإضافي يجعل من التنقل المُدار خياراً مالياً ذكياً بامتياز.

لا يلغي التنقل المُدار الحاجة إلى التنسيق، بل ينقله من كونه مشكلة تتعلق بعدد الموظفين إلى كونه مسألة تتعلق بالبنية التحتية. إن مقدمي الخدمات الذين ينجحون في خفض تكلفة الزيارة الواحدة في سوق الرعاية المنزلية بالمملكة العربية السعودية ليسوا أولئك الذين يوظفون عدداً أقل من المنسقين، بل هم الذين يبنون بنية تحتية تشغيلية تتيح توسيع نطاق التنسيق دون الحاجة إلى زيادة عدد الموظفين.

تحدث مع فريق Swvl حول كيفية خفض تكلفة الزيارة الواحدة لديك.